【書評】イノベーション企業になるために『NO RULES 世界一「自由」な会社、NETFLIX』

【書評】イノベーション企業になるために『NO RULES 世界一「自由」な会社、NETFLIX』

先行き不透明な時代において、組織のリーダーは、一体どんな考え方でいればいいのでしょうか?実のところ、既存の「社員をコントロールする」といった考えでは、生き残ることはできないでしょう。ヒントは真逆にある「ノールール」でした。今日は、「ノールール」で大成功を果たした企業から秘訣を学びましょう。


著者・あらすじ

ヘイスティングス・リード

Netflix共同創業者・会長兼CEO。1997年にNetflixを共同創業し、エンタテインメントを一変させた起業家。1999年以降は同社の会長兼CEO。1991年にピュア・ソフトウエアを起業し、1997年に売却。この資金を元にNetflixを創業した。2000年から2004年にかけてカリフォルニア州教育委員会委員。現在も教育関係の慈善活動を続け、DreamBox Learning、KIPP、Paharaの取締役も務める。1983年ボウディン大学卒業後、1988年スタンフォード大学大学院にて人工知能を研究し修士号(コンピューター科学)取得。大学卒業後から大学院入学まで、米政府運営のボランティア組織、平和部隊の一員としてスワジランドで教員を務めた。

メイヤー・エリン

INSEAD教授。ハーバード・ビジネス・レビュー誌やNYタイムズ紙などにも紹介された『異文化理解力』著者。2004年INSEADにてMBA取得。1994年から95年にかけて平和部隊の一員としてスワジランドに滞在。現在はパリ在住。

あらすじ

ネットフリックス創業者とINSEAD教授が、ネトフリ大成功の秘密を明かにします。「なぜ脱ルールなのか?」「脱ルールにするための条件」「イノベーションを起こす人材に生むには?」など、既存の考え方を打ち破る経営手法をまとめています。

1. ルールは要らない

今や知らない人はいないほど有名な「ネットフリックス」。世界屈指のエンターテイメント企業は、2000年当時、損失が5700万ドルにまで膨れ上がっており、苦戦を強いられていました。そんな苦戦を強いられた企業は、どうやって世界190カ国、1億6700万人の会員を持つ企業になることができたのでしょうか?それが「脱ルール」です。「脱ルール」とは、社員にプロセス(手続き)より、自由を与えることを優先する企業文化のことです。

しかし、「脱ルール」といっても、ただ自由を与えるというわけではありません。そこには、ある3つの土台がありました。1つが「能力密度を高める」です。これは、優秀な人材を確保することです。無責任な人やだらしない人を雇うのではなく、もともと勤勉な人を雇えばコントロールが不要となるからです。

2つ目が「素直さを高める」です。これは、誰もがフィードバックできる雰囲気をつくることです。この雰囲気だと、お互いが暗黙の責任を負うようになりルールが不要となる。3つ目が「コントロールを減らす」です。これは、組織の承認プロセスを撤廃することです。出張、経費、休暇規定などをなくすことで、好循環が生まれます。これら3つの土台をつくることで、「自由と責任」のカルチャーが生まれ、ルールがなくても成長できる会社になるのです。

2. クリエイティブ系職種は青天井

著者は、この「自由と責任」のカルチャーを、さらに醸造するプロセスをあげています。それが「個人における最高水準の報酬を払う」「情報はオープンに共有」「意志決定にかかわる承認を一切不要にする」の3つです。紙面の都合上、ご紹介するのは、「個人における最高水準の報酬を払う」です。ネットフリックスでは、クリエイティブにイノベーションを起こすべく、報酬設定を革新的にします。クリエイティブ系職種の場合、汎用な人材を1ダース雇う代わりに、最高の人材に最高水準の報酬を払っています

その理由は、「ロックスターの原則」にあります。「ロックスターの原則」とは、ソフトウェア業界で、ある実験を行った結果、生まれた原則のことを指します。9人のプログラマー見習いに、120分でできるだけ多くの仕事をしてもらった結果、最も優秀な人と最も成績の悪い人には、大きな差があったことが明らかとなります。ここからわかったことは、プログラマーの中には、「ロックスター」のような能力を持つ人材がいるということです。

彼らは凡人の100倍の価値があり、イノベーションを起こす起爆剤となるのです。したがって、現業系職種は生み出せる価値の上限が決まっているので平均的給与水準にし、生み出せる価値が青天井のクリエイティブ系職種は、報酬を最高水準にします。その結果、イノベーションの速度と成果が飛躍的に高まったのです。

3. リーダーは規制しない

「脱ルール」を掲げるネットフリックスは、社員にコントロール(規制)ではなく、コンテキスト(条件)を伝えることを最優先しています。一般的にリーダーシップといえば、「コントロール」するものです。チームの取り組みや行動、意思決定を上司が承認し、指示します。部下の自由度は低く、上司の決定がなければ動けません。一方、ネットフリックスでは、「コンテキスト」によるリーダーシップを行います。

「コンテキストによるリーダーシップ」とは、能力密度を高め、組織の目標はミス防止といったものではなく、イノベーションで疎結合のように独立性が高い組織をつくることです。リーダーは部下が優れた意思決定をできるように、あらゆるコンテキストを提供し、足並みを揃えます。

もし、部下がミスをしても責めずに、自分が提供したコンテキストを見直します。「部下の創造力を発揮できるような目標や戦略を伝えたか?」「チームが優れた意思決定ができるように、前提条件やリスクを説明したか?」など、リーダーは自分と部下の認識を一致させるために動いたかを意識します。このように、リーダーは部下と能力密度を高め、組織の透明性を高めることで、その代わりに「自由」を与え、イノベーションを起こす人材を生み出していたのです。

まとめ

『NO RULES 世界一「自由」な会社、NETFLIX』をご紹介しました。著者は最後に「ルールと手順」をいきなり廃止し、チームに『ジャズバンドになれ』と命じれば、すべてうまくいくわけではない。正しい条件を整えなければ、カオスが生まれるだけだ」と述べています。ネットフリックスは「脱ルール」を掲げていますが、そこにはトレードがありました。条件を与えつつ、責任感を持たせることで、均衡を保ったのです。このことから自由には責任が必要不可欠なのです。

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